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《龙江建工大讲堂》为您呈现《企业战略管理思维》

发布时间:2018-04-04


3月26日,第十期龙江建工大讲堂在集团本部一楼会议室如期举行。建工集团领导班子,机关部室长,各所属单位党组织书记、总经理、副书记、负责企业管理副总经理,共计百余人聆听了此次讲堂。

本期讲堂邀请到北京大学总裁班主讲教授、上海财经大学商学院主讲教授、管理学博士徐辉教授进行主讲,他主讲的题目是《企业战略管理思维》。

为什么大企业会被小企业超越?一个企业通过最初的“好战略”,通过“好产品”、“好团队”、“好体制”、“好文化”,最后成为行业领先者。作为行业领先者的成功企业,会遇到一系列挑战者;会从“看不见”挑战者到“看不起”挑战者,再到“看不懂”挑战者;当挑战者获得成功后,成功企业感到恐惧,但此时已“学不会”行业成功模式,最后“挡不住”挑战者的进攻,大势已去。挑战者成为行业领先者成为新的成功企业,然后新的挑战者开始冲击市场。随着中国市场化的不断深入,让企业的商业模式发生了新的变化。商业模式的创新让企业走出了超速发展的轨迹,企业借助证券市场,对企业未来预期收益贴现值融资的发展路径(稳定收益贴现和高成长收益贴现),远远超过了以往自我积累模式(银行贷款)下的发展路径,企业有了不同的发展轨迹。面对市场环境的变化,如何保持企业持续发展,企业战略管理思维在这其中具有什么作用?让我们带着这些问题走进本期讲堂。

一、定位:战略的选择

一个好的战略就是一次机会的选择的过程。选择正确战略,需要更广阔的视野和更高的智慧。彼得·德鲁克认为企业家要有前瞻性思维及开放性视野,思维和事业决定了企业家的格局。21世纪的竞争不是同行业的竞争,而是企业家思维和视野的竞争。企业家要有战略思维。所谓战略思维是指主体对关系事物全局的、长远的、根本的重大问题的谋划、分析、综合、判断、预见和决策的思维方式,强调从根本、全局、长远上把握各种本质关系,并制定战略目标,主要解决“怎么做”的问题。战略思维以思维的整体性、全局性、前瞻性和创造性为基本特点,集中体现在对战略态势判断能力上。而在实际应用中,战略就是企业顶层设计的核心环节。在企业运行的过程中,一定要分清什么是企业家作为,什么是职业经理人作为?企业家要做好三件事:一是做好企业定位和商业模式的选择;二是做好选人用人问题;三是打通资本市场,完成投融资。职业经理人要做好企业制度设计(人力资源、财务、营销)、流程设计、企业文化设计。简言之,战略=定位+模式。战略定位决定企业的最大规模和平均利润。相同的战略定位下,不同的商业模式决定了不同的利润,并通过差异化品牌定位完成低成本品牌创建。企业家要具有全局视野。在不同的企业中,对外部环境的关注点不同。一些企业关注行业内部变化,一些企业关注大势的变化包括政治环境、社会环境、经济环境、法律环境、技术环境等。当前中国经济发展已经进入新常态,向形态更高级、分工更复杂、结构更合理阶段演化,更需要企业家从全局看待企业发展的问题。

二、定势:战略路径选择

战略要素是构成企业战略的基本成分,由五大要素组成。包括:Entrepreneur(企业家):道行有多高,事业有多大“经理封顶”原理;Capital(资本):规模、成本、速率(对外吞吐和内部周转);Industry(产业):规模、利基、竞争结构、盈利模式、变迁规律和演进趋势;Resource(资源):价值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置结构、获取增量的速度和成本;Management(管理):治理、组织、流程、控制、责权利安排、文化、信息化、环境适应性和组织柔性。以不同的要素为主,呈现出不同类型的公司:

产业型公司(产业-资源-管理-资本):由产业出发,基于清晰的产业定位展开产业资源获取、重组和整合,进而在产业整合和产业创新的基础上发育管理体系和组织能力,最终嫁接资本市场、放大资本功能、形成产融互动。

资本型公司(资本-产业-资源-管理):由资本出发,首先需要研究分析和找到确立所投资的产业谱系,继而基于产业谱系展开产业资源获取、重组和整合,最终在融资模式创新和产业投资能力的导向下发育管理体系和组织能力。

资源型公司(资源-产业-资本-管理):由资源出发,首先分析研究和找到确立自己的产业方向和产业定位,致力形成在特定产业内的优势地位,继而以此嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值,而最终必须落脚到构建和发育自身独特的管理体系和组织能力上。

管理型公司(管理-资源-产业-资本):管理型公司应该由管理出发,基于独特的商业模式创新和组织管理能力首先致力获取和形成自己的资源优势(包括显性资源和隐性资源),继而在占有和掌握资源的基础上强化产业地位、凸显产业价值,最终凭借产业优势嫁接资本市场、放大资本功能、创造合理市值、实现管理归位。

在实际操作中,战略发展路径的选择应当根据企业的实际情况、择需而定。

三、定型:战略的实施

企业在明晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。首先,要构建体系。根据企业内部或外部不同的需求,通过改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值等措施构建出战略体系。战略体系形成后,依托于有力的产业结构和竞争优势实现资源配置的能力。并在企业运行的过程中不断细化价值链,培养核心竞争力;当企业能够构建出自己的系统、细化发展的策略时,企业要规划自身的大战略、精战术。依托大战略解决业务领域、业务结构、业务逻辑(商业模式)的问题。依靠精战术解决竞争战略和职能战略在格局、产品、策略公司治理、组织、流程、人力资源、研发、制造、采购、营销、财务、企业文化、信息系统等问题。战略与战术相互依托、相互支持。战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。

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